\"No hay dinero en la recarga de VE\". - Empresa de recarga de VE en el a\u00f1o 201x<\/p><\/blockquote>\n
Durante la \u00faltima d\u00e9cada, \u00e9ste ha sido un mantra recurrente en todos los sectores del campo. Sin embargo, las nuevas empresas de recarga de VE han surgido como setas, sobre todo en Europa y China.
\nY la consolidaci\u00f3n del mercado prevista para mediados de la d\u00e9cada de 2010 a\u00fan tardar\u00e1 en producirse.<\/p>\n
Como resultado, los papeles del mercado, las estrategias y las interdependencias en este campo hiperconectado siguen siendo en su mayor\u00eda poco claros para los forasteros. Ahora que la pol\u00edtica y la industria se sienten cada vez m\u00e1s c\u00f3modas con la idea de que la cadena cinem\u00e1tica el\u00e9ctrica sea la cura n\u00ba 1 para nuestro autodestructivo sistema de transporte lleno de combustibles f\u00f3siles, parece el momento oportuno para arrojar luz sobre los factores significativos del progreso y el estancamiento en este competitivo entorno de mercado.<\/p>\n
Este art\u00edculo se basa en la experiencia personal que recog\u00ed durante el tiempo que trabaj\u00e9 para empresas de automoci\u00f3n, energ\u00eda, software y consultor\u00eda activas en todo el mundo a lo largo de los \u00faltimos diez a\u00f1os. El texto comparte diez observaciones sobre por qu\u00e9 algunas empresas est\u00e1n en camino de crear un negocio escalable y sostenible, mientras que otras siguen luchando por encontrar su punto dulce en el ecosistema de carga de VE, que cambia din\u00e1micamente.<\/p>\n
Nota: Por supuesto, los tres mercados l\u00edderes de veh\u00edculos el\u00e9ctricos, es decir, la UE, EE.UU. y China, var\u00edan mucho en estructura, presi\u00f3n competitiva y fragmentaci\u00f3n del mercado. No obstante, estoy seguro de que existen patrones universales comunes que han desencadenado r\u00e1pidos avances y peligrosos atascos. Pero cada cosa a su tiempo.<\/p>\n
#1 Motivo del fracaso: La cartera de navajas suizas<\/h3>\n
Sobre startups de carga antes prometedoras que se convierten en casas de desarrollo de software en lugar de escalar su producto.<\/strong><\/p>\n \"La sencillez es la m\u00e1xima sofisticaci\u00f3n\". - Leonardo DaVinci.<\/p><\/blockquote>\n Una raz\u00f3n ampliamente aceptada por la que las empresas digitales de Estados Unidos y China tienen ventaja es su capacidad para centrarse en la simplicidad. Esta sabidur\u00eda popular puede tener su origen en la cultura y la tradici\u00f3n, y afecta no s\u00f3lo a la estructura de las carteras de productos, sino tambi\u00e9n a la capacidad de centrarse en el cliente y mostrar excelencia en este \u00e1mbito.<\/p>\n Con el dinero y la mano de obra limitados, centrarse en hacer una cosa realmente bien en lugar de intentar ser una sota de todos los oficios es el camino a seguir para un nuevo negocio. Sin embargo, la mayor\u00eda de los participantes europeos en la recarga de VE se atrincheraron en sus hinchados ecosistemas multicapa: planificaci\u00f3n, instalaci\u00f3n, gesti\u00f3n de activos, operaciones, mantenimiento, CPO y EMP backend, servicio de recarga inteligente y V2G, tarificaci\u00f3n din\u00e1mica, arquitectura multiservicio y API... La lista no es exhaustiva. Y esto vale para B2B, B2C y B2B2C.<\/p>\n La carrera ha comenzado. Necesita afilar su cuchilla para seguir el ritmo de la competencia.<\/strong><\/p>\n Si est\u00e1 ocupado haciendo malabarismos o personalizando su soluci\u00f3n para adaptarla a demasiados clientes individuales, podr\u00eda perder velocidad dr\u00e1sticamente. Mientras siga trabajando de este modo, le resultar\u00e1 dif\u00edcil hacerse un hueco en un nicho de negocio concreto con el objetivo de distinguir su producto de los dem\u00e1s. Afront\u00e9moslo; acabar\u00e1 convirti\u00e9ndose en una casa de proyectos aleatoria para el desarrollo de software o hardware, no en la empresa guay en la que so\u00f1aba convertirse cuando puso en marcha su negocio.<\/p>\n La mayor\u00eda de las empresas de recarga de veh\u00edculos el\u00e9ctricos fabricaron la navaja suiza antes de entender c\u00f3mo desarrollar un simple abridor de botellas. Mientras tanto, los competidores ambiciosos se centran en desarrollar cuchillas afiladas. Al final, encontramos m\u00e1s navajas de bolsillo inmaduras que hojas simples en el mercado, lo que facilita a\u00fan m\u00e1s la competencia a las empresas altamente especializadas. Recuerde: Amazon empez\u00f3 vendiendo libros en Internet, PayPal alcanz\u00f3 el \u00e9xito cre\u00e1ndose un nicho como proveedor de pagos digitales para eBay... y luego se lanzaron a la conquista del mundo.<\/p>\n Pero, \u00bfqu\u00e9 puede considerarse una \"cuchilla afilada\" en el sector de la recarga de veh\u00edculos el\u00e9ctricos?<\/strong><\/p>\n Si se limita a seguir las habladur\u00edas, puede que ya llegue demasiado tarde. Pero para que se haga una idea de los tres mejores enfoques del mercado, analice m\u00e1s detenidamente el \"factor de \u00e9xito #1\" m\u00e1s adelante, en la segunda parte del art\u00edculo de la semana que viene.<\/p>\n Sobre considerar la interoperabilidad y las pilas tecnol\u00f3gicas como una guerra religiosa en lugar de una forma de hacer felices a sus clientes.<\/strong><\/p>\n \u00bfC\u00f3mo acceder a los cargadores desplegados por otros operadores? \u00bfUtilizar una plataforma de itinerancia centralizada o conectarse P2P? \u00bfQuiz\u00e1 utilizar una cadena de bloques (porque est\u00e1 de moda)?<\/p>\n La interconexi\u00f3n con otros actores de la recarga de VE que podr\u00edan ser sus competidores ha sido uno de los temas m\u00e1s polarizantes de los \u00faltimos a\u00f1os. Muchas empresas han reivindicado la pasarela de software para proporcionar interoperabilidad como su campo de batalla preferido. Han dedicado mucho tiempo y esfuerzo a la religiosa \"guerra de palabras\" sobre los est\u00e1ndares de los protocolos de itinerancia y los posibles modelos de mercado. Mientras pon\u00edan toda su energ\u00eda en esta santa cruzada, se olvidaron de que sus usuarios finales segu\u00edan sin poder utilizar una sola estaci\u00f3n de CPO de terceros a trav\u00e9s de su soluci\u00f3n EMP.<\/p>\n Mientras tanto, los proveedores de servicios agn\u00f3sticos desde el punto de vista tecnol\u00f3gico encontraron una v\u00eda pragm\u00e1tica aprovechando las soluciones de interoperabilidad que exist\u00edan y funcionaban (Hubject, Gireve, OCPI, centralizadas, descentralizadas, est\u00e1ndares abiertos, API propietarias, por ejemplo). El resultado de este enfoque fue una cobertura de red r\u00e1pida(er), clientes satisfechos y, finalmente, una posici\u00f3n m\u00e1s fuerte en el mercado.<\/p>\n \u00bfSon ya perfectas las soluciones de interoperabilidad existentes, como las plataformas de itinerancia o los protocolos P2P, y es \u00e9se el final de la historia? Ni mucho menos. \u00bfLa mezcla de normas y marcos de interoperabilidad paralelos est\u00e1 desestabilizando su ecosistema inform\u00e1tico y creando una sobrecarga? Probablemente s\u00ed.<\/p>\n Sin embargo, dicen que hacer algo lo mejor posible es mejor que no hacerlo porque uno quiere que sea perfecto, y el mercado evoluciona r\u00e1pidamente. Puede que sus competidores sean m\u00e1s decididos y menos idealistas. As\u00ed que m\u00e1s vale predicar con el ejemplo.<\/p>\n \u00a1Pssssst...! Los inversores en fase inicial est\u00e1n diciendo que las nuevas empresas de cobro P2P blockchain est\u00e1n dando palos de ciego. Utilizar una arquitectura de software descentralizada para eliminar a los intermediarios puede ser una estrategia justa. Pero definitivamente no es una propuesta de valor que aporte un beneficio funcional directo para su cliente.<\/p>\n Adem\u00e1s, ya hay demasiados...<\/p>\n Sobre la consideraci\u00f3n del negocio p\u00fablico de recarga de VE como el mayor trozo del pastel.<\/strong><\/p>\n En el continuo discurso p\u00fablico sobre c\u00f3mo cargar un veh\u00edculo el\u00e9ctrico, el principal objeto de reflexi\u00f3n ha sido la recarga p\u00fablica. La falta de cargadores p\u00fablicos se ha utilizado a menudo (err\u00f3neamente) como la mayor justificaci\u00f3n del lento despliegue de los coches el\u00e9ctricos y de la prolongada hibernaci\u00f3n de los fabricantes de autom\u00f3viles tradicionales para pasarse a una cadena cinem\u00e1tica el\u00e9ctrica. Esto ha puesto la carga p\u00fablica en el punto de mira durante muchos a\u00f1os.<\/p>\n En nueve de cada diez casos de negocio de recarga que he visto a lo largo de mi carrera, la recarga p\u00fablica ha sido considerada como la fuente de ingresos n\u00ba 1. Aunque tanto el tama\u00f1o de las bater\u00edas de los coches el\u00e9ctricos como la potencia de carga proporcionada por las estaciones de recarga aumentan continuamente, el caso de uso caracter\u00edstico de la infraestructura p\u00fablica est\u00e1 a punto de cambiar dr\u00e1sticamente sin previo aviso.<\/p>\n Una mayor autonom\u00eda y unos tiempos de carga m\u00e1s cortos multiplican por 15 la utilizaci\u00f3n de un cargador. Con el despliegue de los cargadores ultrarr\u00e1pidos y el n\u00famero de bater\u00edas de coche que pueden soportar hasta 350+kW, se necesitar\u00e1n menos estaciones p\u00fablicas en comparaci\u00f3n con el n\u00famero previsto por expertos y pol\u00edticos.<\/p>\n Hagamos cuentas y tomemos el ejemplo de Alemania: para 48 millones de turismos, actualmente hay 14.000 estaciones de servicio en todo el pa\u00eds. El gobierno alem\u00e1n calcul\u00f3 la demanda de un mill\u00f3n de estaciones de carga para 6 millones de veh\u00edculos el\u00e9ctricos para el a\u00f1o 2030, sin especificar m\u00e1s qu\u00e9 tipo de estaci\u00f3n de carga y caso de uso.<\/p>\n Es bastante improbable que esta cifra sea coherente, dado que usted cree en un mayor despliegue de los cargadores ultrarr\u00e1pidos de corriente continua y en un caso de uso de la recarga que converja cada vez m\u00e1s con el que utilizamos al repostar un coche con motor de combusti\u00f3n.<\/p>\n Entonces, \u00bfd\u00f3nde est\u00e1 el dinero en la recarga de VE?<\/strong><\/p>\n Adem\u00e1s del primer pilar de la recarga p\u00fablica, la recarga en el hogar, en el lugar de trabajo y en la flota el\u00e9ctrica han sido los principales impulsores del negocio para los actores de \u00e9xito en la recarga de VE. Probablemente todas las empresas del mundo industrializado tendr\u00e1n que electrificar su flota en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os, al menos parcialmente. Sobre la segmentaci\u00f3n de clientes y la cualificaci\u00f3n de los canales de distribuci\u00f3n para establecer un poderoso embudo de ventas.<\/strong><\/p>\n \u00bfCu\u00e1l es su grupo objetivo m\u00e1s relevante y por qu\u00e9? \u00bfC\u00f3mo es su \"comprador so\u00f1ado\"? \u00bfQui\u00e9nes son sus clientes A que representan el 80% de su negocio? \u00bfQu\u00e9 canales de venta pueden acceder suficientemente a estos grupos de clientes? \u00bfCu\u00e1les son sus canales de entrada para generar y cualificar clientes potenciales? \u00bfSe centra en el negocio B2B o B2C?<\/p>\n Podr\u00eda pensar que se trata de preguntas b\u00e1sicas. Tanto los empresarios como los directores de ventas deben tener respuestas convincentes desde el principio. En el emergente mercado de la recarga de VE, en el que incluso las peque\u00f1as empresas municipales de servicios p\u00fablicos ofrecen su soluci\u00f3n de recarga, su estrategia de ventas y el aprovechamiento de los canales de distribuci\u00f3n adecuados adquieren una importancia a\u00fan mayor.<\/p>\n Lo que parece significativo del sector de la recarga de veh\u00edculos el\u00e9ctricos es que muchas empresas nunca superan la primera fase de un enfoque de ventas oportunista. Como cualquier cliente potencial puede ser un buen cliente potencial, la generaci\u00f3n de clientes potenciales no est\u00e1 bien enfocada y genera demasiada paja y poco trigo. Mi opini\u00f3n personal es que esta \"idea m\u00e1gica de inbound\" s\u00f3lo puede funcionar en un mercado en el que la marca, la comunidad o el producto sean muy superiores a los de la competencia. Adem\u00e1s, ya deber\u00eda haber conseguido establecer los canales de inbound adecuados para comercializar su producto (tome como ejemplo el Modelo S de Tesla o el iPhone de Apple).<\/p>\n Sobre las adquisiciones estrat\u00e9gicas como una hoja de parra para cubrir el hecho de que no ha hecho sus deberes durante a\u00f1os.<\/strong><\/p>\n \u00bfC\u00f3mo asegurar estrat\u00e9gicamente la cadena de valor en evoluci\u00f3n de la recarga de veh\u00edculos el\u00e9ctricos y encontrar su lugar en ella? El primer paso probablemente sea comprender, deconstruir y finalmente posicionar su empresa en lo que considere el epicentro de la creaci\u00f3n de valor para su futuro negocio previsto. Por supuesto, esto es m\u00e1s f\u00e1cil de decir que de hacer, en particular para las empresas con una formaci\u00f3n en productos b\u00e1sicos o hardware y un historial limitado en la puesta en marcha de negocios con una arista digital.<\/p>\n Algunas empresas automovil\u00edsticas, petroleras y energ\u00e9ticas han tomado decisiones anticipadas para no s\u00f3lo comprender estos nuevos negocios, sino incluso para convertirse en parte activa de la cadena de valor creando sus soluciones. \u00bfPor qu\u00e9 fracasaron la mayor\u00eda de estos planteamientos antes incluso de empezar? Adem\u00e1s de los d\u00e9ficits culturales de las organizaciones que llevan m\u00e1s de un siglo centr\u00e1ndose en mantener en lugar de crear, la falta de experiencia interna en estas nuevas disciplinas es probablemente parte de la respuesta. Todo ello aderezado con la inmodesta autoconcepci\u00f3n de una industria muy pr\u00f3spera que ha desaprendido a aprender. Con el tiempo, las organizaciones dedicadas y las empresas derivadas se colocaron a menudo demasiado cerca de la nave nodriza y se han llenado al instante de dinosaurios corporativos en el equipo ejecutivo. Por supuesto, la excepci\u00f3n confirma la regla.<\/p>\n Como a menudo se tarda a\u00f1os en reconocer este fracaso, la competencia se ha precipitado a\u00fan m\u00e1s en la distancia. Finalmente, no queda m\u00e1s remedio que adquirir empresas con el conjunto de competencias deseado o, al menos, encontrar un proveedor adecuado. Debido a la falta de experiencia de primera mano en el mercado de estas organizaciones empresariales, es dif\u00edcil incluso identificar qu\u00e9 empresa es el objetivo perfecto. Al mismo tiempo, la presi\u00f3n pol\u00edtica interna aumenta cada d\u00eda. El resultado final es lo que muchos han denominado el \"modo de compra de p\u00e1nico corporativo\". Conduce a una cartera de inversiones y proveedores caracterizada por la incoherencia estrat\u00e9gica y las redundancias. En retrospectiva, por supuesto, estos fracasos se etiquetan como \"estrategias de segunda fuente\" conscientes.<\/p>\n >> El segunda parte de este art\u00edculo<\/a> que abarca cinco factores de \u00e9xito en el negocio de la recarga de veh\u00edculos el\u00e9ctricos se public\u00f3 el jueves 30 de abril.<\/em><\/p>\n El texto se basa en la presentaci\u00f3n que Thomas Daiber hizo en la primera conferencia en l\u00ednea 'electrive.net EN VIVO<\/a>' a principios de esta semana (en alem\u00e1n).<\/p>\n Tras trabajar para Daimler, EnBW y Porsche Consulting, Thomas Daiber fue director general de la empresa conjunta de itinerancia Hubject durante varios a\u00f1os. En la primavera de 2019 lanz\u00f3 la marca de formaci\u00f3n MAESTROS DE MOVILIDAD<\/a> y fund\u00f3 la Grupo Gato C\u00f3smico<\/a>, que se considera a s\u00ed misma una consultora estrat\u00e9gica independiente y creadora de empresas para la nueva movilidad. La empresa, con sede en Berl\u00edn, desarrolla estrategias, conceptos de productos y ampl\u00eda organizaciones enteras en disciplinas b\u00e1sicas totalmente nuevas del transporte.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Modelos de negocio deficientes y una lucha por las ubicaciones intensiva en hardware: Echando la vista atr\u00e1s, el antiguo jefe de Hubject, Thomas Daiber, ve el auge de la infraestructura de recarga de e-movilidad como una<\/p>","protected":false},"author":27,"featured_media":128197,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[9933],"tags":[5755,16771,3315,1042,10174,98,20337,7548,960,10040,9961,9221,6211,16571,20338,609],"class_list":["post-131889","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-energy-infrastructure","tag-ac","tag-background","tag-ccs","tag-chademo","tag-charging-stations","tag-china","tag-cosmic-cat-group","tag-dc","tag-eu","tag-europe","tag-germany","tag-hpc","tag-roaming","tag-thomas-daiber","tag-typ-2","tag-usa"],"acf":{"inhalt_teil2":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.electrive.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/131889","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.electrive.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.electrive.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.electrive.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/27"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.electrive.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=131889"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.electrive.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/131889\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":223518,"href":"https:\/\/www.electrive.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/131889\/revisions\/223518"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.electrive.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/128197"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.electrive.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=131889"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.electrive.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=131889"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.electrive.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=131889"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"\"](\"https:\/\/www.electrive.com\/media\/2020\/04\/EV_Quotes_en.gif\" "\\"\\"")
<\/a><\/p>\n<\/a><\/p>\n#2 Raz\u00f3n del fracaso: El dogm\u00e1tico de la interoperabilidad<\/h3>\n
<\/a><\/p>\n
\n<\/a><\/p>\nPARA LLEVAR N\u00ba 1 - SECRETOS A VOCES<\/h3>\n
\n#3 Raz\u00f3n del fracaso: La visi\u00f3n de t\u00fanel del cobro p\u00fablico<\/h3>\n
\n<\/a><\/p>\nLECCI\u00d3N N\u00ba 2 - DIGRESI\u00d3N MATEM\u00c1TICA (N\u00daMEROS M\u00c1GICOS):<\/h3>\n
\nDiferentes estudios calculan un potencial de mercado de hasta dos d\u00edgitos de miles de millones de d\u00f3lares, s\u00f3lo para el software de flotas el\u00e9ctricas.<\/p>\n
\n#4 Raz\u00f3n del fracaso: El oportunista de las ventas sobre el terreno<\/h3>\n
\nNo me malinterprete. De hecho, puede tener sentido dejarse llevar por la corriente al principio de su nuevo negocio. Una estrategia de ventas oportunista es mejor que ninguna estrategia en absoluto, y ayuda a hacerse una idea del mercado y de sus futuros clientes. Sin embargo, el hecho de que las empresas sobrestimen dr\u00e1sticamente su posici\u00f3n en el mercado puede considerarse otro atributo caracter\u00edstico del mercado de recarga de VE. Las empresas tienden a pensar que los clientes las encontrar\u00e1n gracias a su amplia red profesional o a una posici\u00f3n dominante derivada de su actividad principal.<\/p>\n#5 Motivo del fracaso: La inversi\u00f3n del h\u00e1mster (corporativo)<\/h3>\n
<\/a><\/p>\nSobre el autor<\/h3>\n